|  | Рэй Далио |  |
Сортировать по: длине текста, дате добавления
 | Не забывайте, что единственная цель денег – дать вам то, что вы хотите, поэтому хорошо подумайте, в чем заключаются ваши ценности, и поставьте их выше денег. Во сколько вы бы оценили хорошие отношения? Мне кажется, всех денег мира не хватит, чтобы заставить вас отказаться от дорогих вашему сердцу связей. |
| | Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому то получить должность. Использовать служебное положение, чтобы помочь кому то получить работу, неприемлемо, так как это подрывает принцип меритократии идей. Это плохо для кандидата, так как говорит о том, что он не заслуживает эту должность. Это плохо для специалиста по подбору персонала, так как это подрывает его авторитет. Наконец, это плохо для вас, так как свидетельствует о том, что вы готовы поступиться принципами ради друга. Это скрытая форма коррупции, которую нельзя терпеть. Максимум, что в такой ситуации возможно в Bridgewater, – это рекомендовать специалиста, которого вы считаете достойным кандидатом. Несмотря на то что Bridgewater – моя компания, я ни разу не отступил от этого правила. Расширение на уровне эго приводит к коррупции. |
| | Главное ответственное лицо – это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений
Если в случае провала пострадаете вы, значит, главное ответственное лицо – это вы. Например, вы можете делегировать врачу ответственность за определение, как лечить ваше заболевание, но ваша ответственность состоит в том, чтобы выбрать хорошего врача, поскольку, если он плохо справится с работой, пострадаете от этого вы. Или при строительстве дома: с каким вопросом вы обратитесь к архитектору? «Покажите мне, какой дом я могу построить»? Или вы расскажете, в каком доме хотели бы жить? Это особенно верно, когда речь заходит о финансовых вопросах. Когда вы делегируете другим управление своими финансами, обычно они не несут за них такую же ответственность, как за свои личные деньги, и они не уволят сами себя, если плохо справляются с работой. Это может сделать только главное ответственное лицо. |
| | Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал
В итоге управление будет осуществляться с позиции силы. Это верно в отношении любой системы. Так, было неоднократно доказано, что система государственного управления эффективна только в том случае, когда те, кто обладает всей полнотой власти, ценят принципы системы выше своих персональных целей. Когда люди наделены достаточной властью, чтобы поставить систему себе на службу, а их желание получить то, что они хотят, сильнее желания сохранить систему, такая система обречена. Поэтому для реализации принципов власть должна находиться только в руках тех людей, которые ставят систему управления, основанную на принципах, выше личных интересов (или интересов своей группы). Кроме того, они должны придерживаться рационального и уважительного отношения к людям, чтобы подавляющее большинство хотело быть частью такой системы и поддерживало ее.Выше личных интересов (или интересов своей группы) - когда свои интересы выше интересов государства, компании, это может привести к коррупции. Расширение на уровне эго. |
| | Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы. Одна из задач системы принятия решений с учетом степени компетентности в том, чтобы исключить из процесса эмоции. Толпой управляют эмоции, под действием которых она стремится захватить власть. Пресекайте это на корню. Каждый человек имеет право на собственное мнение, но ни у кого нет права выносить приговор. |
| | Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном. Очень часто, когда участники группы согласны в главном, они начинают спорить по мелочам и в конце концов расходятся врагами, хотя должны быть объединены большой общей целью. В психологии это явление носит название «нарциссизм малых различий». Возьмите, например, протестантизм и католичество. И то и другое – направления христианства, при этом вражда между католиками и протестантами длилась на протяжении столетий, хотя многие из них даже не могут сказать, в чем различия, которые их разъединяют. А те, кто может, понимают, что эти различия незначительны по сравнению с тем большим и важным, что должно их объединять. Однажды я стал свидетелем, как члены дружной семьи разругались в пух и прах во время праздничного ужина в День благодарения из за того, кто должен резать индейку. Не позволяйте, чтобы что то подобное происходило с вами. Примите, что идеальных людей не бывает, и наслаждайтесь хорошими отношениями. Держите в голове всю картину целиком. |
| | С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно следственных связей, на основании которого они принимали решение. Если человек не попадает ни в одну из этих категорий, его нельзя считать компетентным. Если он попадает в одну из категорий, он частично компетентен. Если он относится и к той и к другой категории, его профессиональная компетентность заслуживает наибольшего доверия. Особенно следует остерегаться людей, раздающих советы, но которые сами не работали «в поле», а также людей со слабой логикой. Они опасны для самих себя и окружающих. |
| | В подавляющем большинстве компаний решения принимаются либо авторитарно руководителем, либо демократически, когда все высказывают мнения и реализуется предложение, получившее наибольшую поддержку. В обоих случаях качество решений оставляет желать лучшего. Это происходит потому, что наиболее эффективные решения принимаются в условиях меритократии идей, когда талантливые, умные люди разрешают свои противоречия с другими талантливыми, умными людьми и независимо размышляют, что истинно и как следует поступить. |
| | 1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, действуя поодиночке. Так происходит, потому что каждый из них замечает, что упустил другой, плюс они способны оптимизировать сильные стороны друг друга и поддерживать высокие стандарты качества. |
| | Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом. Человек, высказывающий предположение, вовсе не хочет сказать, что ошибка неизбежна: возможно, он просто хочет убедиться, что его собеседник принял во внимание все потенциальные риски. Задавать вопросы, чтобы убедиться, что собеседник не упустил что то из виду, не то же самое, что утверждать, что так и случилось (сравните, например «Осторожно, там может быть лед» и «Ты слишком беспечный и наверняка не заметишь лед»). Тем не менее мне часто доводится видеть людей, которые реагируют на конструктивную критику, словно это обвинение. Не стоит так делать. |
| | Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно». Переживания по поводу «вины» и «заслуг» или «плохой» и «хорошей» обратной связи препятствуют переменам, без которых невозможно чему то научиться. Помните, что все, что уже случилось, осталось в прошлом и больше не имеет значения, разве что как урок на будущее. Избавляйтесь от потребности в пустых похвалах. |
| | Принимайте неудачи с достоинством. Все люди терпят неудачи. Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание, – я гарантирую, что в этот самый момент он терпит неудачу по многим другим фронтам. |
| | Конечно, при управлении людьми, допускающими ошибки, важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них. Со временем я понял, что лучшее, что я могу сделать, – это нанимать таких людей, как Росс, всегда готовых к самоанализу.
Найти таких сотрудников очень непросто. Я часто задумываюсь, что родители и образовательная система преувеличивают ценность знания ответов на все вопросы. Думаю, лучшие (в академическом смысле) ученики хуже всего способны учиться на ошибках, потому что привыкли ассоциировать их с неудачами, а не с возможностями. Это главное препятствие на пути их прогресса. Умные люди, готовые принять свои ошибки и слабости, значительно превосходят своих сверстников с такими же способностями, но с барьером в виде собственного эго. |
| | Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании. В некоторых компаниях сотрудники покрывают ошибки руководителей, и руководители отвечают им тем же. Это нездоровый подход, препятствующий прогрессу, так как он мешает открыто обсуждать ошибки и слабости, поощряет обман и лишает подчиненных права обжалования.
То же самое верно и когда речь идет о персональной лояльности. Я периодически наблюдаю, что люди занимают должности, которым явно не соответствуют, благодаря хорошим отношениям с начальником. В результате нечистоплотные руководители выстраивают своеобразные вотчины, где все держится на личной преданности сотрудников начальнику. Применение двойных стандартов при оценке разных людей – завуалированная форма коррупции, подрывающая принцип меритократии идей.
Я считаю, что лояльность должна строиться на открытом обсуждении объективной реальности. Лучшим противоядием от злоупотребления служебным положением будут предельная прозрачность и рациональное мышление, опирающееся на принципы. Когда все сотрудники разделяют общие принципы, а процесс принятия решений открыт для всех, отдельным людям гораздо сложнее преследовать собственные интересы в ущерб компании. В этих условиях в наилучшем положении оказываются те, кто способен открыто говорить о проблемах и их решать. Когда сотрудники скрывают собственные ошибки и слабости, в действие вступают нездоровые механизмы определения, кто из них достоин вознаграждения, а кто нет.Прозрачность и честность на уровне человека, организации, государства. Чем честнее работники, когда мотивация направлена на служение, улучшение тем больше все будет развиваться. |
| | Ключ к успеху в любом деле – правильные люди на своих местах
Идет речь о личной жизни или о работе, лучше всего, когда вместе собираются люди, дополняющие друг друга, и формируется оптимальный набор необходимых качеств для стоящей перед ними задачи.
a. Управляйте собой и другими для достижения цели. Самая серьезная задача будет состоять в том, чтобы ваше рациональное высшее «я» научилось управлять эмоциональным низшим «я». Лучший способ для этого – осознанно сформировать у себя привычку автоматически делать те вещи, которые для вас полезны. При управлении другими первая аналогия, которая просится на ум, – это дирижирование оркестром. Человек, возглавляющий процесс, – дирижер, не исполнитель (то есть он не играет ни на одном музыкальном инструменте, хотя многое о них знает), он визуализирует результат и следит, чтобы каждый участник процесса вносил свой вклад в достижение этого результата. Дирижер должен быть уверен, что каждый музыкант оркестра знает, в чем он силен, а в чем не очень и в чем заключается его задача. Каждый музыкант должен не только демонстрировать блестящий личный результат, но и взаимодействовать с другими, чтобы оркестр стал больше чем просто сумма составляющих. Одна из самых сложных и неблагодарных функций дирижера – избавляться от людей, которые не могут показать хороший личный результат или слаженную работу. Самое важное: дирижер следит за тем, чтобы произведение исполнялось именно так, как он его слышит у себя в голове. «Это должно звучать так, – говорит дирижер и добивается, чтобы так и было. – Басы создают структуру. В этих местах связки. Таким должен быть общий настрой». У каждой части оркестра есть собственные лидеры – концертмейстер, первые скрипки, – которые также помогают воплотить замысел композитора и дирижера.Качества руководителя. Это можно применить и к себе, как к управлению своими привычками, убеждениями, телом. Так и к работе. Душа как руководитель или дирижер ума, эмоций, привычек. |
|
|
